Eğitimde Sürekli Gelişme

Japonların KAIZEN olarak adlandırdıkları sürekli gelişme ile kuruluşlarda yer alanların seyirci değil oyuncu, sıradan değil farklı, kabullenmeyi değil değiştirmeyi isteyen bireyler olması teşvik edilmelidir. Sürekli iyileştirmenin önemli süreçlerinden biri de P-U-K-O (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) çevrimi olarak ifade edilmektedir. Diğer bir deyişle P-U-K-O çevrimi bir yönetici ile astının organizasyonun üst yönetiminin tespit ettiği hedef ve önceliklerin […]

Japonların KAIZEN olarak adlandırdıkları sürekli gelişme ile kuruluşlarda yer alanların seyirci değil oyuncu, sıradan değil farklı, kabullenmeyi değil değiştirmeyi isteyen bireyler olması teşvik edilmelidir. Sürekli iyileştirmenin önemli süreçlerinden biri de P-U-K-O (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) çevrimi olarak ifade edilmektedir. Diğer bir deyişle P-U-K-O çevrimi bir yönetici ile astının organizasyonun üst yönetiminin tespit ettiği hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre, birlikte, kişisel sorumluluk  alanlarını  ve  beklenen  sonuçları,  bu  sonuçların  nasıl  ölçülüp değerlendirildiğini belirtmek ve böylece her elemanın faaliyetlerinin kuruluşa katkısının tespit edilmesine imkan veren bir yönetim sürecidir.

Örgütler ürün ve hizmet kalitesini iyileştirmek için gerekli çalışmaları, sürekli gelişme yaklaşımı içinde yapmalıdırlar. Dolayısıyla sürekli gelişme Toplam Kalitenin en temel faaliyetidir. Kaizen’in bir özelliği de kalitenin ürün ve hizmetle sınırlı olmayıp sistemin bütününün kalitesi, dolayısıyla tüm çalışanların kalitesi ile ilgili olduğudur. Eğer sistem ve çalışanlar kaliteli ise diğer tüm faaliyetlerin de kaliteli olacağı düşünülmektedir. Sürekli gelişmenin yararları ise şunlardır:

• Örgütün tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelmesi,
• Örgütün aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması,
• Birimlerin işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütmesi,
• Çalışanların bilgi ve beceri düzeyinin yükselmesi,
• Güdülenmenin artması,
• Etkileşim içindeki birimlerin ortak sorunları en kestirme ve kalıcı biçimde çözümlemeleri

Sürekli gelişmeyi örgütün iyileştirme çabaları olarak ele aldığımızda başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesi ile ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durum ile yetinmek Kaizen in en büyük düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar. Bir kez belirlendikten sonra problemler çözümlenmelidir. Yani kısaca Kaizen aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir ve standartlaşmayı öngörür. Her işyerinde çalışanlar yönetimin açıkça belirlediği standart(ara göre çalışmaya başlarlar. Bu standartları belirlemek aşamasında eğitim ve disiplin önemli bir yer tutar.

Toplam Kalite Yönetiminde kaliteyi oluşturan unsurların ve kaliteye etki eden tüm birey ve grupların sürekli ve aktif olarak kalitenin İyileştirilmesi çabasına katılımları amaçlanır.

• İşi ilk defa da ve her defa da doğru ve tam yapma,
• Sıfır hata,
• Mutlak müşteri memnuniyeti,

Hatayı olmadan önleme gibi hedefler ancak tüm çalışanların sistemi global olarak kavramaları, analitik düşünebilmeleri ve her şeyden önce bunu bir yaşam felsefesi haline getirebilmeleri ile mümkündür. Eğer “Kaliteyi” ferdi ve kurumsal bir yaşam tarzı olarak görmek yani kendi hayatımızın her parçasında ve kuruluşlarımızın bütününde israfı önleyerek verimliliği azami düzeye çıkarmak ve ülke olarak top yekun bir seferberlik başlatmayı düşünüyorsak  İşe  eğitimden  başlamalıyız.  Yalnız  bugünü değil  yarını  da mükemmelleştirmek için her alandaki eğitimin kalitesini artırmak gerekir .

Gorgoda © 2024